C. Financiële cijfers 2009

De begroting 2009 is bekeken door Ernst & Young. De opdracht luidde: zicht krijgen op realistische karakter van begroting 2009. En tevens nagaan in welke mate het actieplan DOEN bijgedragen heeft aan de bedrijfsresultaten. Conclusie van het onderzoek is dat begroting 2009 nu niet langer realistisch is te noemen. Dat heeft 2 oorzaken: er was in 2008 geen grondslag te vinden, waarop de aannames van 2009 redelijkerwijs gestoeld konden zijn. De recessie heeft daarnaast een duidelijk negatief effect op de resultaten van Hameland, eerste kwartaal. Dat effect is zo groot dat het in 2009 niet meer volledig kan worden goedgemaakt.

De acties uit actieplan DOEN focussen vooral op verbeteringen van de bedrijfsvoering en lijken slechts ten dele gericht op duurzaam verminderen van vaste lasten. Effecten ervan op opbrengstverhoging en kostenvermindering zijn niet direct en concreet inzichtelijk gemaakt, maar lijken negatief. Maatregelen uit actieplan DOEN brengen hoge uitvoeringskosten met zich mee  (1 miljoen euro).

PARAGRAAF III ARBEIDSONTWIKKELBEDRIJF

A. Uitleg van de twee termen

De termen mensontwikkelbedrijf en arbeidsontwikkelbedrijf lopen nog wel eens door elkaar. Eigenlijk wordt hetzelfde bedoeld. Door arbeidsontwikkeling doe je aan mensontwikkeling. Als Hameland een arbeidsontwikkelbedrijf is dan probeert het via werk (arbeid) mensen te ontwikkelen. Door die mensontwikkeling bevorder je ook "inclusie" , het deelnemen aan de samenleving.

B. De weg naar een arbeidsontwikkelbedrijf

Uit alle gesprekken blijkt dat op hoofdlijnen voor iedereen duidelijk is dat Hameland bezig is met de omslag naar een arbeidsontwikkelbedrijf. Alle geïnterviewden geven ook aan dat die omslag niet snel gaat. De accountant wijst erop dat resultaten vooral achterblijven bij divisie Dienstverlening (bij Hacron) en divisie Arbeidsintegratie (bij detacheringen). Maar ook het aantal groepsdetacheringen bij divisie Industrie is laag. De doorstroomcijfers bevestigen dit beeld. Er is op dit moment in het eerste kwartaal 2009 een verhouding van beschut binnen werken - beschut buiten werken - onbeschut buiten werken van 55-23-22, en de prestatie-indicator voor 2010 is 40/30/30.   We stellen vast dat het niet realistisch is te veronderstellen dat deze indicator gehaald wordt in 2010. Bij het doorvragen blijkt in de gesprekken dat er verschillende beelden zijn over wat het inhoudt een arbeidsontwikkelbedrijf te worden. 

In het MT spreekt men over noodzaak van overdracht van 250 fte van divisie Industrie naar divisie Dienstverlening, en hoe moeizaam dat is. De OR  zegt dat verdere verlaging van het percentage beschut binnen een illusie is, en dat daar niet op moet worden ingezet. Teamleiders zien grote mogelijkheden voor andere inzet van SWers, mits bedrijfsleven een ander beeld krijgt van detacheringen én beschut buiten werken echt gepromoot wordt.  Er is wel overeenstemming over de noodzaak dat er vanuit Hameland meer commerciële slagkracht vertoond moet worden in de acquisitie. En dan bedoelt men zowel het binnenhalen van opdrachten voor eigen Hamelandbedrijven, als het detacheren van SWers in marktbedrijven. Er is sprake van tegenstrijdige belangen  bij de omslag naar een arbeidsontwikkelbedrijf. De SWers met mogelijkheden van doorstroming vervullen intern vaak een belangrijke functie (vooral bij de divisie Industrie) in de productie; hun werk zorgt ervoor dat andere SWers de eenvoudige taken kunnen doen en dat het totale bedrijfsonderdeel de productie en omzet haalt zoals afgesproken met de klant en met de interne bedrijfsleiding.

Verder werken aan doorstroming naar marktbedrijven levert dus een divisie Arbeidintegratie op die zijn doelstellingen haalt en een divisie Industrie die een nog lagere omzet haalt dan nu al het geval is.

C. De omslag naar een arbeidsontwikkelbedrijf

We stellen vast dat op dit moment onvoldoende duidelijk is wat nu echt bedoeld wordt met arbeidsontwikkelbedrijf, en welk einddoel wordt nagestreefd. Is het gewenste arbeidsontwikkelbedrijf een SWbedrijf waarin de allergrootste groep SWers bij bedrijfsleven, non profit sector en overheid in een vorm van (groeps) detachering of met een regulier contract met loonkostensubsidie aan het werk is? In deze variant kan er sprake zijn van begeleiding van een SWer door het SWbedrijf, maar kan het ook zo zijn dat het marktbedrijf dat zelf doet en daarvoor meer loonkostensubsidie ontvangt.

Voor de andere groep SWers blijft dan een beschut binnen situatie nodig, die sterke kenmerken heeft van dagbesteding met zinvolle arbeid.

Het SWbedrijf  kent daarbij ook een divisie 'ontwikkeling' waar trajecten voor SWers en WBB-ers worden aangeboden.

De andere variant van een arbeidsontwikkelbedrijf is een SWbedrijf dat zelf allerlei vormen van  dienstverlening en productie uitvoert, en dus zelf als het ware functioneert als een aantal bedrijven waarin SWers geplaatst kunnen worden. In deze variant ontwikkelt het SWbedrijf steeds nieuwe diensten om zoveel mogelijk omzet te genereren. Een relatief klein gedeelte van de SWers werkt dan niet in/bij het SWbedrijf, maar is gedetacheerd bij een particulierbedrijf, non-profit of gemeente.

De aard en omvang van de commerciële slagkracht in Hameland is nodig in beide typen arbeidsontwikkelbedrijf.  We stellen vast dat het belangrijk is dat commercieel denken en handelen sterker wordt binnen Hameland. Kansen op de markt worden niet altijd benut, de besluitvorming is traag en het is voor het middenkader bijna niet mogelijk zelf contracten af te sluiten, kansen te benutten in contacten met externen zonder een uitgebreid besluitvormingstraject in eigen huis te doorlopen. Men heeft ook last van alle interne regels voor Administratieve Organisatie/Interne Controle - AO/IC.

De omslag naar een arbeidsontwikkelbedrijf vraagt veranderbereidheid en verandercapaciteiten van directie, management en medewerkers (zowel SWers als niet gesubsidieerden). Het besef dat het dus ook over cultuur en onderlinge verhoudingen gaat is in Hameland breed aanwezig. Uit de gesprekken blijkt dat men inziet dat het heel moeilijk is om zo'n omslag te maken, vanwege de onzekerheid die dit met zich meebrengt. Maar ook omdat zo'n omslag vraagt om een stijl van leidinggeven waarin duidelijkheid en sturing op de koers gepaard gaat aan vertrouwen geven aan medewerkers en decentraliseren van bevoegdheden. Het MT van Hameland worstelt met deze opdracht. Het MT manifesteert zich in Hameland niet altijd als een team, er is soms verschil van mening over aanpak en noodzakelijke acties en duidelijke besluiten over wat er dan gaat gebeuren blijven lang uit. Maken van de gewenste omslag vraagt van de leiding van Hameland veel op gebied van visie, leiderschap en verandercompetenties. In de afgelopen jaren is gebleken dat vooral de implementatiekracht van het huidige management tekortschiet.

PARAGRAAF IV - RIJK-GEMEENTEN-HAMELAND

A. Grondslag en stroom van de subsidie  

De gemeenten ontvangen de subsidie van het Rijk voor de Sociale Werkvoorziening. Iemand gaat tot de groep Sociale Werkvoorziening behoren als het UWV(Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen) die indicatie afgeeft.

Het Rijk baseert de subsidie niet één op één met elke SWer uit een gemeente. Het Rijk rekent in Standaard Eenheden. Deze Standaard Eenheid (SE) vormt één fte (fulltime eenheid). Bij het toekennen van Standaard Eenheden gaat het Rijk uit van landelijke gemiddelden. Het aantal Standaard Eenheden is in het Hameland-werkgebied lager dan het aantal mensen met een SW-indicatie. Daarom bestaat er in dit werkgebied ook een wachtlijst voor de Sociale Werkvoorziening met meer dan 250 mensen. Historisch is dit wel te verklaren. Jarenlang kwamen bij Hameland mensen aan het werk die eigenlijk niet tot de doelgroep van de Sociale Werkvoorziening behoorden. De indicatie werd in die tijd ook niet door het UWV gedaan maar door de Sociale Werkvoorziening zelf. Daaraan moet worden toegevoegd dat Hameland in bedrijfseconomische zin sterk geprofiteerd heeft van die groep mensen. Daardoor konden ook reserves worden gevormd die de laatste jaren als buffer hebben gediend voor de afnemende bedrijfsresultaten.

De gemeenten in het Hameland-werkgebied geven de ontvangen subsidie van het Rijk voor 100% door aan het Hameland. De gemeenten halen daar niets af voor hun medewerkers die zich ook -met name beleidsmatig- met de Sociale Werkvoorziening bezig houden.

Komt het Hameland niet met de totale subsidie uit -en maakt dus verlies- dan moeten de deelnemende gemeenten in Hameland dat verlies financieel compenseren. Bovenop de doorgesluisde rijkssubsidie komt dan nog een gemeentelijke bijdrage.

De huidige rijkssubsidie bedraagt € 26.000,- per jaar per SE.

In Nederland dragen de gemeenten gemiddeld nog € 750,- tot € 1.000,- per jaar per SE bij .

(Overigens hebben de onderzoekers geen verklaring kunnen vinden voor het feit dat gemiddeld in Nederland een SWbedrijf niet uitkomt met € 26.000,- maar wel met € 27.000,-).

De gemiddelde loonkosten per jaar voor een SWer liggen rond de € 20.000,-

Hameland houdt aan de subsidie per SE over als je daarvan de loonkosten, de scholingskosten en de vervoerskosten per persoon aftrekt. Maar alle andere kosten zijn van dien aard dat Hameland op dit moment niet meer met de totale subsidie uitkomt.

B. De verhouding Hameland met de gemeenten

In vorige rapporten is die ingewikkelde verhouding al "het duivelselastiek" genoemd.

In alle gesprekken werd bevestigd dat de deelnemende gemeenten en Hameland een betere verhouding met elkaar willen, dan nu het geval is. Gemeenten zijn opdrachtgever van Hameland, uiteindelijk verantwoordelijk voor alle SWgeïndiceerden en het besturen van Hameland. Het ene moment spreekt een wethouder als DBlid (Dagelijks Bestuur) de directeur dus aan op het niet behalen van een bedrijfsresultaat, het volgende moment onderhandelt de wethouder met Hameland over de aanbesteding van het groenonderhoud. In de beleving van de gemeenten is Hameland dus afwisselend een bedrijf net zoals elk ander bedrijf waar een zakelijke relatie mee bestaat, op het volgende moment is Hameland een gemeentelijke onderdeel waarover verantwoording moet worden afgelegd aan de gemeenteraad en daarnaast moet een gemeentebestuurder uitleggen hoe het staat met de sociale taak van de gemeente.

Op het eerste gezicht zou je kunnen stellen dat deze relatie de gemeenten allerlei extra sturingsmogelijkheden geeft (als opdrachtgever en als bestuurder). De praktijk is echter dat men juist het tegenovergestelde ervaart.  De verklaring daarvan zit in de tegenstrijdigheid van doelen/belangen. Voorbeeld: de gemeente wil met het groenbudget met zo min mogelijk geld zoveel mogelijk bereiken in het belang van de inwoners van die gemeente, en koopt dus zo goedkoop mogelijk in. Uitkomst hiervan is dat het werk niet naar Hameland gaat, met een negatief effect op het resultaat van Hameland.

De gemeente wil dat SWgeïndiceerden zinvol arbeid verrichten en zich een betekenisvol lid van de samenleving kunnen voelen. De gemeente wil dat het SWbedrijf uitkomt met de SWsubsidie, zodat er geen geld bij hoeft (belang van alle inwoners van de gemeente samen). Met als uitkomst dat de gemeente stuurt op zakelijke bedrijfsvoering bij Hameland. Het SWbedrijf ervaart op deze wijze twee maal druk: in de aanbesteding van een stuk werk, en in de verantwoording van het resultaat.

C. Gemeenten kiezen

Een deel van de geschetste problematiek wordt opgelost door een andere bestuursvorm voor Hameland te kiezen, daarover zijn ook al verkennende studies gedaan. Maar dat is slechts een deel van de oplossing. Sleutel ligt volgens ons bij het uitspreken van verwachtingen, en het maken van keuzes door de gemeenten. Waar wil men nu echt op sturen? Is het allerbelangrijkste dat Hameland uitkomt met het geld van de SW subsidie? In dat geval moeten gemeenten ook bereid zijn hun omzetdeel daaraan bij te dragen (vergelijkbaar met het gemiddelde niveau in Nederland) en moet Hameland bereid zijn zo zakelijk mogelijk het bedrijf te runnen. Dat betekent dat je afspraken maakt over wat daaronder wordt verstaan, en hoe er verantwoording wordt afgelegd.

PARAGRAAF V - EINDADVIES

Ons eindadvies hebben we in zo duidelijk mogelijke adviezen neergelegd. Die duidelijke, soms scherpe adviezen zijn bedoeld om de gemeenten en Hameland te helpen de goede koers in te zetten en vol te houden.

1. Krimp de organisatie met 40 fte in het niet-subsidiabele deel. Vorm daarvoor een uitstroomfonds.
2. Concentreer de huisvesting voor de 4 bedrijven (zie punt B.6) op één locatie op een centrale plaats in het werkgebied.
3. De deelnemende gemeenten versterken het weerstandsvermogen - bij de oprichting van de NV (zie punt D 2) - eenmalig met in totaal € 6 miljoen. (Berekend: 1.500 SWers x € 1.000,- x 4 jaar ; de € 1.000,- is de gemiddelde extra bijdrage in Nederland van een gemeente aan een SWbedrijf per SWer per jaar). Met dit weerstandsvermogen moet in 4 jaar  de kanteling naar een volledig arbeidsontwikkelbedrijf gemaakt worden.
4. Het uitstroomfonds moet een onderdeel van het weerstandsvermogen vormen.
5. Ga in het bedrijfseconomisch model van de nieuwe NV met 4 bedrijven uit van gemiddelde opbrengst (toegevoegde waarde) van € 6.000,- per SWer. Dit kan betekenen een inverdienmarge van € 6.000,- per SWer op de SE-subsidie van € 26.000,- per jaar óf een verdiencapaciteit van € 6.000,- per SWer bovenop de SE-subsidie. De totale opbrengst van € 9 miljoen (1500 SWers x € 6.000,-) kan ingezet worden voor alle organisatiekosten.

1. Maak een niet omkeerbare keuze voor een arbeidsontwikkelbedrijf.
2. Maak bedrijfsdoel nummer 1 de plaatsing van minimaal 75% van de SWers bij het reguliere bedrijfsleven, de non-profit sector of de overheid via (groeps)detachering of een regulier contract.
3. Alle bestaande bedrijven (divisies) en bedrijfsonderdelen worden niet onder de NV gebracht. Ze worden buiten Hameland geplaatst. Dit betekent dat er per bedrijf (industrie of dienstverlening) een overnamepartner wordt gezocht of de huidige strategische alliantie wordt "gedraaid" (de partner wordt helemaal eigenaar en de SWers worden daar gedetacheerd).
4. Overnamepartners dienen langjarige garanties voor het plaatsen van SWers in het bedrijf af te geven.
5. Overnamepartners moeten langjarige garanties krijgen -met name van gemeenten - voor het verstrekken van opdrachten.
6. Hameland NV richt in de nieuwe structuur 4 bedrijven op :

1. Het Opleidingsbedrijf (de school)
2. Het Binnenbedrijf (het leer/werkbedrijf)
3. Het Detacheringsbedrijf (het uitzendbureau)
4. Het Organisatiebedrijf (het kantoor)

1. Maak het Detacheringsbedrijf tot het hart van de organisatie. Maak het commerciële accountmanagement van dit bedrijf sterk. Geef het risico nemen en de creativiteit maximaal de ruimte.
2. Zet de acties uit het Actieplan DOEN stop, voor zover het om de interne organisatie gaat.

C. Management

.

1. Wat ook niet bijdraagt aan de slagvaardigheid is de organisatiestructuur met veel lagen en dus lange lijnen. De structuur is bovendien een te scherpe piramide; weinig mensen in de toplaag (1 directeur en 3 managers) en veel mensen in de brede lagen daaronder. De divisies werken niet echt samen, we stellen verkokering vast.
   Versterk de laag van het Management Team. Maak de belasting per manager gelijkmatiger.
2. Versterk de commerciële creativiteit en slagkracht in de managementlaag.
3. Hef alle daaronderstaande hiërarchische lagen op. Vervang deze door functionele, coördinerende lijnen.
4. Met betrekking tot het huidige management kan worden gesteld dat vooral de implementatiekracht tekort is geschoten. Dit ligt niet aan een algemene ongeschiktheid van het management. Het management is grotendeels met een andere focus van het bedrijf aangetrokken. Er moet nu een 180° slag gemaakt worden naar een andersoortig bedrijf. Onze twijfel of dit management deze omslag met het bedrijf kan maken werd direct of indirect bevestigd in de gesprekken met het management zelf, de ondernemingsraad, het middenkader, de accountant en het dagelijks bestuur.
   Voor de echte omslag is een ander management nodig.

D. Juridische structuur en bestuursvorm

1. Hef de huidige gemeenschappelijke regeling (WGR) op (Wet Gemeenschappelijke Regeling).
2. Maak een juridische structuur met een Naamloze Vennootschap die als holding dient voor de 4 nieuwe bedrijven.
3. Maak de aangesloten gemeenten aandeelhouder van de NV. Dividenduitkeringen zijn mogelijk als het weerstandsvermogen (het eigen vermogen) een nader te bepalen hoogte overschrijdt. (Gemeenten Aalten, Berkelland, Haaksbergen, Oost Gelre, Winterswijk).
4. Stel een tweehoofdige Raad van Bestuur aan, met in ieder geval één verandermanager als voorzitter van de RvB.
5. Benoem als gemeenten (aandeelhouders) een Raad van Commissarissen (5 leden) die toezicht houdt op de Raad van Bestuur. De leden van de RvC dienen geen gemeentelijke vertegenwoordigers te zijn. De leden van de RvC krijgen een vergoeding die past bij de sector.
6. Hef de huidige auditcommissie op. Laat de RvC een nieuwe voorziening treffen.
7. Hef de huidige Raad van Advies op. Laat die taken naar de RvC overgaan.
8. Hef het Ambtelijk Platform op. Maak  de relatie tussen Hameland en de gemeenten bedrijfsmatig.
9. Schaf voor nieuwe medewerkers in het niet-subidiabele deel van de organisatie de ambtelijke rechtspositie en ambtelijke arbeidsvoorwaarden definitief af. Maak deze marktconform.

E. Rol van de gemeenten als opdrachtgever

• 1. Gemeenten moeten meer werk uitbesteden aan Hameland, dan wel SWers inhuren voor gemeentelijke werkzaamheden. Streefcijfer moet het landelijk gemiddelde zijn.
• 2. Voer voor de gemeenten het Bonus-Malus systeem in. Hoe meer een aangesloten gemeente bij Hameland aan uren afneemt, hoe kleiner de wachtlijstbijdrage van de gemeente. (zie punt F 2) Mensen uit een bepaalde gemeente die worden geplaatst bij een instelling die een verbinding heeft (welke dan ook) met die gemeente tellen daarin mee (bijvoorbeeld bibliotheek, recreatieschap, zwembad, sportvereniging).

F. Wachtlijstbeheer en wachtlijstbijdrage